　　在2007年9月举行的商界论坛最佳商业模式中国峰会上，PPG批批吉服饰(上海)有限公司获得年度最佳商业模式第三名。大会给予PPG的获奖经典评语是“服务器”服装公司模式。获奖理由是专注男士衬衫，依托网站，不是互联网企业，号称是服务器公司的PPG的横空出世，没有工厂，没有门店，PPG超低销售成本对业界发起颠覆性冲击。

　　从结构而言，PPG模式的核心在于生产销售与供应链管理。这两者分别来自不同的“原型”：

　　前者是以直销著称的电脑制造商戴尔；后者则是以“供应链管理”著称的香港利丰集团。

　　从生产模式来看，PPG的商业模式与戴尔电脑的直销模式相类似。戴尔的理念是：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货以节省中间的物流环节。PPG的商业模式也与之类似：将PPG品牌男装交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产，PPG负责产品质量的管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，不通过传统的零售渠道，将产品直接交到消费者手里。

　　这一生产模式的核心在于通过缩短生产者到消费者之间的“生产链”以提高生产效率和市场反映速度。而戴尔在经过多年发展后，也形成了一整套以效率为目标的成熟管理模式，使得其他仿效者难以跨过这一“管理门槛”，往往因管理成本的急剧上升而抵消了缩短生产链带来的效益。

　　而对于从出口贸易商转型至“全球供应链管理者”的利丰集团而言，企业的盈利基础是商品流通过程中，其供应链管理实质上是信息和关系的管理。与制造型企业“效率第一”的管理模式不同，利丰集团的实际上是一种“资源配置”型的企业：它的核心竞争力是具备为许多类型的零售商寻求许多种类的产品方面的丰富经验，并根据客户的特定情况制定最佳资源组合来满足客户需求。从这个意义而言，利丰销售的不是产品，而是“供应链”本身的增值服务。

　　在进入电子商务时代后，传统的制造型企业往往选择“戴尔模式”，如雅戈尔(28.29,-0.88,-3.02%)、报喜鸟等；而网络平台为基础的电子商务企业则倾向于“供应链管理”模式，如当当网、阿里巴巴等。

　　从某种意义而言，号称为“服务器”服装公司的PPG试图将这两种模式融为一体：一方面在生产管理上以“戴尔模式”提高效率；另一方面实施以品牌为核心的“供应链管理”，在客户群与生产企业之间寻找“最佳资源组合”。

　　但对于不同领域的竞争对手来说，这种蝙蝠式的折中选择也让它们看到了机会：对近乎“百货公司”的网络零售企业而言，它们在资源配置的广度和网络管理的效率上比仅销售男式衬衫的PPG有着明显的优势；而对于传统制造企业来说，“戴尔式生产”也更容易在自己的企业内推行。

　　但这并不意味着PPG自身全无优势，选择“品牌”为突破口，将“戴尔式生产”与“利丰式销售”结合所需的管理能力与经营模式至今仍未真正出现。而作为先行者并获得了风投支持的PPG似乎更有可能在这方面创造出属于自己的“PPG模式”。

　　与供应链和渠道的“轻”相比，PPG在品牌宣传上的花费却很“重”。在短短一年多内PPG被消费者熟知倚仗的是报纸、直邮杂志、电视、网站、户外媒介等多种形式的广告覆盖。除此之外，它还拥有一个独特的推广方式：各类网站可以加盟PPG，只需放上PPG的广告Banner，就可以通过专属的账号和密码随时查询为PPG带来的流量。只要定购了产品，PPG将返回销售额的5%给加盟商。

　　据估算，PPG每月的宣传费用要以千万元计算。一位关注它的风投人士表示，PPG每年的宣传费用占总成本的50%以上。

　　尽管业界对PPG的模式有不同看法，但它的概念依旧吸引了风投的关注。其首席运营官黎勇劲就来自于PPG的第一家投资商，当时他的身份是集富亚洲董事。他选中PPG的原因有三：第一，商业模式好；第二，市场够大；第三，管理团队能力很强。这三点同时也是PPG的核心竞争力所在。

3.供应链管理体系

　　●供应商控制体系

PPG汲取现代商业模式中的核心理念，通过系统且严密的筛选过程，仅挑选最好的生产供应商进行合作。

PPG通过严密的供应商管理体系，及严格的质量控制体系，从面料选材时即开始严格的筛选，同时实时监控供应商生产流程，并以接近苛刻的质量检测标准，力图保障PPG的产品品质的最优化。

　　●质量控制体系

PPG广泛研究了国际化成功的生产控制经验，并应用现代化手段提升质量管理效率，创造和实施着一套严密和严格的质量控制体系。

　　●产品创意体系

PPG的产品设计理念源自国外经典的服装风格，在摄取国际流行经典元素、借鉴国际潮流趋势的同时，采用最贴合亚洲人体型的成衣尺寸，力图提供色彩多样的经典与时尚平衡之作。

　　●物流管理体系

PPG在物流管理方面遵循国际化的管理模式，在国内与知名的物流公司，如“联邦快递”、“宅急送”等紧密合作，以保障客户在确认定单后第一时间收到货物的承诺。同时与全球富有盛名的“联邦快递”有着全球合作协议，实施全球化配送。

4.诚信服务体系

“一个不满意的消费者可能只是PPG消费者的万分之一，但不满意的消费体验对于这个消费者来说，却是100%的！”

PPG秉承这样一个“消费者利益至上”的理念，除了专注于生产和销售服务体系及提供高性价比的产品外，更重视消费者的消费体验。

PPG目前已经拥有大规模的呼叫中心，每天8:00~23:00为消费者提供全面而完善的服务。PPG是国内消费品领域首家推出“90天退换货”售后服务承诺的企业，通过对退换货原因的分析积累，为提高产品质量及服务提供信息反馈。

5.药品能复制PPG模式吗？

　　一个叫PPG的衬衫销售企业赚足了人们的眼球，“该公司专注男式衬衫，依托网站，不是互联网企业，没有工厂没有门店”，却取得了日销售衬衫1万件的好成绩，获得了2007年度商界论坛中国峰会最佳商业模式第三名，而PPG创立不过两年。推而广之，人们不由得要问：医药产品能否复制PPG的商业模式，从而打造“药品PPG商业模式”的神话？

PPG商业模式的核心在于生产销售与供应链管理。PPG品牌男装完全由长三角地区的7家企业贴牌生产，PPG只负责产品质量管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，将产品直接交到消费者手里——由此打造了传统营销无可比拟的低成本优势、渠道优势。同时，PPG强化了以品牌为核心的供应链管理，力图打造自己的品牌，塑造更有利的品牌优势。

　　显然，PPG的商业模式是完全可以借鉴的。事实上，目前已经有多个公司、多种产品在跟进PPG，试图分得一杯羹。而且，同样作为衬衫销售企业，这些后发企业的产品价格要比PPG低。乐观地说，要不了多久，医药产品也会加入“无工厂无店铺直销”这一商业模式竞争之列。

　　然而，这绝不意味着医药产品也一定能取得类似PPG的成功。一方面，PPG作为先行者，已经取得了品牌、认知度、美誉度等先发优势，另一方面，PPG的管理团队在生产质量与供应链管理方面经验丰富，特别是得到了众多国际风险投资商的关注乃至投资（两轮5000万美元），从而有足够的实力支撑起每月逾千万级的广告费支出。

　　医药产品的情况有所不同。其一，与衬衫等体验性消费不同，医药产品更多地属于功效类消费，人们更多地关注其疗效、副作用等，某一药品的市场空间显然要远小于衬衫等大众消费品。其二，中国消费者通过网络或直销获得医药产品的消费习惯远没有培育起来，在消费心理上存在不可避免的阻碍。其三，“药品PPG模式”有着极大的政策风险，获得经营许可也绝非易事。总之，药品网络销售的春天还没有到来。

　　尽管“春天”还没有到来，但人们还是有足够的理由满怀期待。“15年前我想通过阿里巴巴卖东西，那是人们以为我是疯子。”阿里巴巴董事局主席马云这样说，然而，2006年阿里巴巴旗下淘宝网的年销售额达到了169亿元，超过了沃尔玛在华营业额。